Dos caras de una misma moneda
Mercado Abril 2013 | Atracción y retención
Hace algunos años daba por absoluto el axioma de que la mayoría
de las personas se "unen a empresas y renuncian a jefes",
significando con ello la relevancia de la reputación y el desempeño
de una compañía para atraer profesionales, pero también
la de los jefes, la cultura y las políticas organizacionales para
retenerlos.
Siguiendo esta línea de pensamiento, atracción
y retención no son lo mismo, aunque
por atributos comunes representen dos caras
de una misma moneda.
Sin que esto deje de ser cierto para buena
parte del mundo laboral, hay evidencias de
cambio gradual de este paradigma. Las nuevas
generaciones de profesionales, sobre todo
sus exponentes más talentosos, empiezan a
tener más en cuenta impulsores propios cuando
piensan en ingresar o dejar una compañía.
¿Qué significa esto de "impulsores propios"?
Está claro que una remuneración atractiva y
la solidez de una compañía siguen siendo
elementos fundamentales en la atracción de
talentos. Pero es cada vez más evidente que
ello no es suficiente. Tanto para atraer como
para retener, empieza a ser determinante la
forma en que las empresas resuelven las demandas
de mayor desarrollo profesional, de
oportunidades de carrera y sobre todo de
respeto al equilibrio entre los intereses personales
y el trabajo.
Aquellos profesionales que son concientes
del valor de su talento privilegian cada vez
más la concreción de aspiraciones propias,
que pueden estar alineadas o no con las de
la compañía. Esto se manifiesta a veces con
jóvenes dejando grandes organizaciones para
trabajar en pequeñas empresas o para desarrollar
iniciativas propias.
Así, si una empresa tiene atributos que se
"cruzan" con el conjunto de impulsores de
esta nueva generación, entonces la empresa
será bendecida por su elección. Pero esto no
garantiza su retención, ya que si en el transcurso
de la vida profesional ambos ejes –atributos
de la empresa e impulsores del talento–
se alejan entre sí, es probable que el
profesional comience la búsqueda de otra
organización que haga mejor "fit" con sus intereses.
¿Qué hacer entonces?
Además de establecer atractivas acciones de
desarrollo, fomentar oportunidades de carrera
y brindar un clima de trabajo balanceado
con la vida personal, las empresas cuentan
con otros elementos determinantes para
exhibir una propuesta de valor del empleo.
Los atributos que favorecen significativamente
la retención de talentos incluyen contar
con un ámbito de trabajo de calidad, un management
reconocido y exitoso, un clima laboral
apreciado y sobre todo jefes de nivel,
que sepan proveer retroalimentación en el
desempeño, que sean verdaderos desarrolladores
y generadores de desafíos.
¿Cómo funciona esto con profesionales de
ingeniería, ciencias y tecnología?
Si bien las reglas generales de atracción y
retención aplican también para los llamados
profesionales de las "ciencias duras", hay acciones
específicas que se pueden llevar a
cabo y que tienen una mayor tasa de éxito
entre esta población.
Esto es importante porque se trata de perfiles
escasos en el mundo actual del trabajo,
aunque las causales de esta escasez no pueden
ser corregidas solo por el esfuerzo de las
empresas:
• Las escuelas no logran aún despertar suficientes
vocaciones para las "ciencias duras".
• Las universidades no logran generar graduados
de calidad en la cantidad requerida.
• Las carreras y las industrias que emplean
estos perfiles no parecen tener el "glamour"
que sí despiertan otras.
¿Qué otras cosas específicas atraen a estos
profesionales?
• La posibilidad de establecer redes de conocimiento,
tanto con compañeros de trabajo
como con externos que favorezcan el
aprendizaje continuo.
• La posibilidad de movilidad geográfica y
variedad de proyectos para estar expuestos
a experiencias diversas y nutrientes.
• Las oportunidades para mantener y acrecentar
el saber técnico adquirido, siendo
que este representa un capital valiosísimo
para todo ingeniero, científico o tecnólogo.
¿Qué otras cosas específicas retienen a estos
profesionales?
• Las políticas de reconocimiento diferencial
para desempeños y aportes destacados,
individuales y colectivos, como también
• La posibilidad de aprender de los más seniors,
que les transfieran conocimiento y
experiencia durante el trabajo conjunto.
• La existencia de una carrera "dual", que no
solo permita el ascenso organizacional a
través de la carrera gerencial, sino que facilite
también el crecimiento a través de la
carrera de especialista, siendo reconocidos
del mismo modo que los generalistas.
• La posibilidad de ver el impacto de su trabajo
en los objetivos del negocio.
Finalmente, las razones por las que un profesional
ingresa y permanece en una empresa
son más complejas que las aquí descriptas y
cambian según los diferentes contextos. Por
ello los líderes tienen la misión de monitorear
permanentemente a sus colaboradores,
para asegurar una fórmula simple: que los
satisfactores ofrecidos por la empresa superen
a la contribución del empleado.
(*) Luis Albaine es ingeniero industrial, vicepresidente
de Recursos Humanos de Pan
American Energy, profesor de Liderazgo y
Gestión Intercultural en UdeSA, UTDT y
UCA.